Riziko podcenění rizika aneb Proč by korporátní ryby neměly smrdět od hlavy

Lalka: V mnoha firmách dnes chybí zdravý přístup k riziku. Málokdo si uvědomuje, jak je reálné. Riziko se často ignoruje, nebo je minimálně marginalizováno, a to až do doby, kdy se něco stane a firmy si uvědomí, co jim hrozí. Pravda, velké firmy často implementují složité systémy s velkým počtem lidí, mají robustní oddělení compliance se stovkami zaměstnanců a tak dále. Opakovaně se ale ukazuje, že tento přístup jako prevence rizika nefunguje. Co s tím? Nemůže být řešením například zaměření se na lidi, na jejich vnímání věcí, změnu postojů a jejich integritu? Prostě se už od raných profesních let či od dětství snažit je vychovávat tak, aby konali s integritou, což by přineslo chtěné změny?

Lešenárová: Učit již malé děti, že krást se nemá, je určitě dobrá věc. V Česku ale bohužel došlo k jistému výpadku v historii, kdy se toto tak docela nedělo. V důsledku toho se dnes lidé v některých firmách chovají tak, jak se chovají. I proto souhlasím s tím, že je nesmírně důležité zaměřit se na lidi, že je nutné jim tento problém a jeho důležitost vysvětlovat. Zároveň si ale myslím, že je ve firmách stejně tak důležité, aby vrcholoví manažeři byli ti, kdo se s touto záležitostí nejvíce ztotožní. Právě oni jsou totiž schopni zdravý pohled na riziko předávat dále. Když lidé pod vrcholovým managementem cítí, že to špička tak vážně nebere – jakkoli může mít firma stovky zaměstnanců v oddělení compliance –, může to svádět k tomu, že se riziko nebude brát plošně vážně. Příkladem může být japonská Toshiba.

Lalka: Zatímco v Evropě ostře sledovaný Volkswagen si nejspíše většina lidí pamatuje, i když už celá kauza trochu vyčpěla, u Toshiby asi musíme připomenout, že šlo o účetní skandály.

Lešenárová: Přesně tak. Jedním z důvodů, proč se falšovalo tak dlouho, bylo to, že byli zaměstnanci firmy tlačeni ke stále lepším výkonům. Těch v určitou chvíli již nebyli schopni, čehož výsledkem bylo zfalšované účetnictví. Jinými slovy, etosem firmy jako kdyby bylo krédo "musíte strašně makat a je nám vlastně úplně jedno, jak to budete dělat; potřebujeme ale generovat výsledky, kterými se navenek můžeme chlubit". Proto souhlasím s tím, že je potřeba vychovávat lidi a zaměřovat se na ně, to bezesporu. Nicméně dodávám, že je nesmírně důležité, aby to přišlo shora. Když největší šéfové, kteří danou firmu řídí, nastavují mantinely, tak se s nimi také musejí ztotožnit. Nelze to brát jako něco, co se jen musí splnit, protože to někdo v Bruselu nebo ve Washingtonu nařídil.

Lalka: Mnozí šéfové jsou nicméně motivováni k tomu, aby vykazovali krátkodobě co nejlepší čísla, což reflektují i platy a bonusy v jejich pracovních smlouvách. Riziko, často abstraktní strašák číhající na vzdáleném horizontu, do toho nezapadá. Jak je přesvědčit o opaku?

Lešenárová: Podle mě je na velké šéfy potřeba jít jako na politiky. Je nutné, aby existovaly nějaké možnosti jejich kontroly, a to jak v rámci funkčních dozorčích rad, tak v rámci různých aktivit mimo korporace. V této souvislosti vnímám pozitivně to, co se zde v Česku a v mnoha jiných zemí děje – vznikají různé neziskové organizace a občanské iniciativy, které firmy hlídají. Stejně tak fungují různé iniciativy minoritních akcionářů, které se na riziko podloudného jednání a jeho důsledky zaměřují. Kontrolovat velké manažery, hlídat jak je, tak média, je v této souvislosti nesmírně důležité. Proto je nezbytné mít občanskou společnost, kde toto funguje, kde jsou věci nastaveny tak, že je podobná efektivní kontrola možná. Nesmí se to ale přehánět.

Lalka: Často ve firmách narážím na to, že jsou kontroly a prevenční systémy zaměřené na běžné zaměstnance až třeba na střední management, ale že již nedokáží postihnout potenciální podvodné chování – a odradit od něj – vlastníka nebo manažera. Když se tak šéfové rozhodnou podvádět, je jen malá šance, že jim v tom bude zabráněno. Jediné, co zbývá, je rychle na podvodné chování přijít, a tudíž vědět, jaké má příznaky a jak na něj reagovat. Tím se vracíme k tomu, že je řízení rizika o lidech a o tom, zda si firma dokáže vybrat správné zaměstnance. Jakou radu byste jim v této souvislosti dala? Co by si z velkých kauz typu Volkswagenu či Toshiby měly korporace vzít?

Lešenárová: V této souvislosti bych z celé řady věcí vypíchla riziko na úrovni reputace. V Control Risks jsme používali takzvaný Financial Times test, který je samozřejmě vždy nutné zasadit do místních reálií. Řekněme, že v Česku by šlo o test Hospodářských novin. Představte si, že chcete kupovat firmu spojenou s ruským oligarchou, který má vazby na Kreml, a druhý den by o tom vyšel v Hospodářských novinách článek, kde by všechny tyto souvislosti byly popsány. Bylo by to pro vás přijatelné? Jinými slovy, je důležité se zaměřit na reputační rizika dříve, než děláte velká investiční rozhodnutí. Případné dopady daného rozhodnutí díky tomu můžete lépe vyhodnotit. A nemusejí být zdaleka tak tvrdé jako v případě tak často diskutovaného Volkswagenu.